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Banken im Wandel

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und methodisches Vorgehen.- 1.1. Problemstellung: Die Leistungslücke muss geschlossen werden.- 1.1.1. Tendenz: Die Leistungsanforderungen an die Organisation und ihre Mitarbeiter steigen.- 1.1.2. Tendenz: Die Leistungsbereitschaft sinkt.- 1.1.3. Schliessen der Leistungslücke.- 1.1.3.1. Organisationsstruktur als Ansatzpunkt.- 1.1.3.2. Mitarbeiter als Ansatzpunkt.- 1.1.3.3. Zusammenfassung und Ausblick auf das weitere Vorgehen.- 1.2. Weiteres Vorgehen.- 1.3. Methodik.- 1.3.1. Situativer Ansatz.- 1.3.1.1. Die Grundidee das situativen Ansatzes: Organisationen als soziotechnische Systeme.- 1.3.1.2. Anwendung der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes.- 1.3.1.3. Schwierigkeiten des situativen Ansatzes.- 1.3.2. Structure follows strategy: Aber welche Strategie?.- 1.3.2.1. Structure follows strategy.- 1.3.2.2. Die Frage der Strategie.- 2. Umweltkomplexität, Wertewandel und resultierende Anforderungen.- 2.1. Methodik.- 2.1.1. Szenario.- 2.1.2. Delphi-Befragung.- 2.1.3. Strukturierung: Die fünf Wettbewerbskräfte.- 2.2. Umweltszenario des deutschen Bankenmarktes 2001.- 2.2.1 Macht der Kunden.- 2.2.2. Ersatzprodukte.- 2.2.3. Potentielle neue Konkurrenten.- 2.2.4. Macht der Lieferanten.- 2.2.5. Wettbewerber in der Branche.- 2.2.6. Fazit: Verschärfung des Wettbewerbs an den drei “Fronten” Kosten, Qualität und Zeit.- 2.3. Szenario: Wertewandel.- 2.4. Strategische Konsequenzen aus den Szenarien.- 2.4.1. Unternehmensstrategie als intervenierende Variable, die die Organisationsstruktur bestimmt.- 2.4.2. Eine erfolgversprechende Grundstrategie unter einer Vielfalt möglicher und sinnvoller Einzelstrategien von Grossbanken.- 2.4.3. Strategieansätze.- 2.4.3.1. Kostensenkung.- 2.4.3.2. Qualitätsverbesserung.- 2.4.3.3. Zeit/Beschleunigung.- 2.4.3.4. Persönlichkeitsentfaltung der Mitarbeiter.- 2.4.3.5. Vereinbarung der vier Ansprüche.- 2.4.4. Zusammenfassung der Strategieansätze zu grundsätzlichen Anforderungen.- 2.5. Organisationstheoretische Konkretisierung der strategischen Anforderungen.- 2.5.1. Ableitung von organisationsbezogenen Anforderungen.- 2.5.2. Wo vielversprechende Ansätze für die Bankstrukturierung zu suchen sind.- 2.5.2. Weiteres Vorgehen.- 3. Marktnahe Organisationsstrukturen: Divisionalisierung.- 3.1. Vorteile marktnaher Strukturen im Unternehmen.- 3.1.1. Höhere Reaktionsfähigkeit auf dynamische Umwelten.- 3.1.2. Bessere Komplexitätsverarbeitung.- 3.1.3. Kundennähe.- 3.1.4. Rationalisierung durch Divisionalisierung.- 3.1.5. Stimulierung der Leistungsmotivation durch innerorganisatorischen Wettbewerb.- 3.1.6. Leichtere Koordination.- 3.2. Strukturvarianten marktnaher Strukturen.- 3.2.1. Voraussetzung: Spartenbildung ist sinnvoll.- 3.2.2. Strukturvarianten der Divisionenbildung.- 3.2.2.1. Regionalorientierung.- 3.2.2.2. Produktorientierung.- 3.2.2.3. Kundengruppenorientierung.- 3.2.2.4. Prozessorientierung.- 3.2.3. Strukturvariante “Holding”.- 3.3. Probleme der Divisionalisierung.- 3.3.1. Sinnvolle Zuweisung von Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.1. Ausprägung der Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.2. Inhaltliche Funktionszuweisung.- 3.3.2. Unterstruktur in den Divisionen.- 3.3.3. Koordinations- und Steuerungsmechanismen.- 3.3.3.1. Queuesystem.- 3.3.3.2. Rationierungssystem.- 3.3.3.3. Preissystem.- 3.3.4. Mauern zwischen Divisionen.- 3.4. Anwendbarkeit und Anwendungskandidaten.- 3.4.1. Anwendbarkeit der Divisionalisierung.- 3.4.2. Kundengruppenorientierte Divisionen.- 3.4.3. Produktorientierung statt Kundengruppenorientierung.- 3.4.4. Profit Center und Nichtmarktbereiche.- 3.5. Kongruenz von Anforderungen und Divisionalisierung.- 3.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 3.5.2. Gesamtwürdigung der marktnahen Organisation.- 4. Projektorganisation als überlagerndes Konzept.- 4.1. Vorteile von Projektorganisation.- 4.1.1. Selbstorganisation zulassen — Kreativität nutzen.- 4.1.2. Zelte statt Paläste: Dem Wandel begegnen.- 4.1.3. Projektorganisation als Grundlage für die Umstellung auf Prozessorganisation.- 4.1.4. Menschengerechte Arbeitsgestaltung durch Ganzheitlichkeit.- 4.1.5. Flexibilität statt Scheuklappendenken.- 4.1.6. Interdisziplinarität und Wissensnutzung.- 4.1.7. Vorteile der strategischen Mobilisierung.- 4.1.8. Alternative Karriere.- 4.1.9 Zusammenfassung: Erzielbare Vorteile der Projektorganisation.- 4.2. Definition und Strukturvarianten der Projektorganisation.- 4.2.1. Definition und Abgrenzung “Projekt” und “Kollegien/Prozessteams”.- 4.2.1.1. Allgemeine Kennzeichen: Projekte.- 4.2.1.2. Allgemeine Kennzeichen: Kollegien/Prozessteams.- 4.2.2. Strukturvarianten von Projektorganisation.- 4.2.2.1. Task Force.- 4.2.2.2. Stabs-Projektorganisation.- 4.2.2.3. Matrix-Projektorganisation.- 4.3. Probleme bei der Institutionalisierung von Projekten.- 4.3.1. Kapazitätsmässige Zuordnung der Mitarbeiter.- 4.3.2. Weisungsbefugnis.- 4.3.3. Karriereleiter der Mitarbeiter.- 4.3.4. Konfliktmanagement.- 4.3.5. Qualifikationserwerb.- 4.3.6. Auslagerung ganzer Aufgabenkomplexe.- 4.4. Anwendungen für die Bank.- 4.4.1. Allgemeine Anwendungsbedingungen.- 4.4.2. Anwendungskandidaten.- 4.4.2.1. Strategieentwicklung.- 4.4.2.2. Strategieumsetzung (Begleitung der Umsetzung).- 4.4.2.3. Produktentwicklung.- 4.4.2.4. Organisationsprojekte.- 4.4.2.5. Softwareentwicklung.- 4.4.2.6. Kundenaufträge.- 4.4.2.7. Kredit- und Immobiliendarlehn.- 4.5. Kongruenz von Anforderungen und Projektorganisation.- 4.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 4.5.2. Gesamtwürdigung der Projektorganisation.- 5. Marktähnliche Strukturen zur internen Koordination.- 5.1. Potentielle Vorteile marktähnlicher Strukturen im Unternehmen.- 5.1.1. Effiziente Allokation der Ressourcen.- 5.1.2. Pareto-optimale Verteilung.- 5.1.3. Stabilität ohne externe Kontrolle.- 5.1.4. Anonymer Preismechanismus statt bewusster Planung.- 5.1.5. Innovationsanreize durch Profitmöglichkeiten.- 5.1.6. Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung.- 5.1.7. Zusammenfassung.- 5.2. Überlegungen zu einer Grundkonzeption von marktlichen Elementen in einem hierarchischen Rahmen.- 5.2.1. Koordination in Organisationen kann nicht gleich marktlicher Koordination sein.- 5.2.2. Für Marktähnlichkeit konstitutive Elemente.- 5.2.2.1. Dezentrale Preisbildung oder vergleichbarer Mechanismus.- 5.2.2.2. Informationskomprimierung.- 5.2.2.3. Flexibler Koordinationsmechanismus.- 5.2.2.4. Entscheidungsfreiräume der Wirtschaftssubjekte.- 5.2.2.5. Gewinn- und Verlustzurechnung.- 5.2.2.6. Verursachungsgerechte Kosten- und Nutzenzurechnung.- 5.2.2.7. Wettbewerb.- 5.2.2.8. Zusammenfassung: Verfügungsrechte und flexibler Koordinationsmechanismus in fairem Wettbewerb.- 5.2.3. Konzeption einer marktähnlich strukturierten Organisation.- 5.2.3.1. Grundkonzeption.- 5.2.3.2. Das Modell von Penzel.- 5.2.3.3. Offene Fragen.- 5.3. Potentielle Probleme eines Marktes im hierarchischen Rahmen.- 5.3.1. Probleme des Marktversagens.- 5.3.1.1. Öffentliche Güter.- 5.3.1.2. Externe Effekte.- 5.3.1.3. Gefährdung des Wettbewerbs.- 5.3.1.4. Unzureichende Risikoabsicherung und Verteilungsungleichheit.- 5.3.1.5. Gesamtwirtschaftliche Instabilität.- 5.3.1.6. Wachstums- und Strukturprobleme.- 5.3.2. Hierarchiespezifische Probleme: Notwendige Stärken der Hierarchie erhalten.- 5.3.2.1. Einigung.- 5.3.2.2. Routine.- 5.3.2.3. Innere Sicherheit.- 5.3.2.4. Äussere Sicherheit.- 5.3.2.5. Marktmacht auf externen Absatz- und Beschaffungsmärkten.- 5.3.2.6. Nicht direkt zurechenbare Infrastruktur.- 5.3.2.7. Kooperation der Mitglieder für ein übergeordnetes Ziel.- 5.4. Anwendungen für die Bank.- 5.4.1. Anwendungskandidat: EDV-Organisation.- 5.4.1.1. Hintergründe.- 5.4.1.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.1.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.4.2. Anwendungskandidat: Kundenberater.- 5.4.2.1. Hintergründe.- 5.4.2.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.2.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.4.3. Anwendungskandidat: Versteigerung von Ressourcen.- 5.4.3.1. Hintergründe.- 5.4.3.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.3.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.5. Kongruenz von Anforderungen und marktähnlichen Strukturen.- 5.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 5.5.2. Gesamtwürdigung der marktähnlichen Strukturen.- 6. Lean Management als organisationaler Lösungsansatz.- 6.1. Vorteile des Lean Management.- 6.1.1. Motivationsfunktion.- 6.1.2. Verbesserungsprozess.- 6.1.3. Erzielen von langfristigen Wettbewerbsvorteilen.- 6.1.4. Vermeidung von Verschwendung.- 6.1.5. Dreieck Zeit, Kosten und Qualität.- 6.2. Strategische Voraussetzungen und Elemente des Lean Management.- 6.2.1. Teamarbeit.- 6.2.2 Kundenorientierung.- 6.2.3. Intensiver Informationsaustausch.- 6.2.4. Komplexitätsreduktion.- 6.2.4.1. Dezentrale Strukturen.- 6.2.4.2. Outsourcing.- 6.2.4.3. Standardlösungen akzeptieren und Standardisierung.- 6.2.4.4. Produktbaukasten.- 6.2.5. Prozessorganisation.- 6.2.5.1. Grundlagen und Chancen der Prozessorganisation.- 6.2.5.2. Probleme.- 6.2.5.3. Fazit.- 6.2.6. Kooperation mit Lieferanten.- 6.2.7. Total Quality Management.- 6.2.8. Fazit.- 6.3. Probleme und Illusionen des Lean Management.- 6.3.1. “Normative” Probleme.- 6.3.2. Schwierige Aufgabe des Management.- 6.3.3. Mitarbeiterbezogene Illusionen.- 6.3.3.1. Qualifikations- und Qualifizierungsprobleme.- 6.3.3.2. Macht- und Einkommensverlust.- 6.3.3.3. Verhaltensänderung.- 6.3.4. Umweltprobleme.- 6.3.5. Fazit.- 6.4. Anwendungskandidaten des Lean Management.- 6.4.1. Vorschlagswesen.- 6.4.2. Total Quality Management.- 6.4.3. Prozessoptimierung.- 6.5. Kongruenz von Anforderungen und Lean Management.- 6.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 6.5.2. Gesamtwürdigung von Lean Management.- 7. Denkmodell der Bank 2001.- 7.1. Grundstruktur: Holdingkonzern mit Netzwerk aus marktähnlichen Beziehungen.- 7.2. Funktionsweise der Grundstruktur.- 7.2.1. Die Beziehungen zwischen Marktbereichen und Produktionsbank.- 7.2.2. Die Beziehungen zwischen Unterstützungsbereichen und Marktbereichen sowie Produktionsbank.- 7.3. Unterstrukturen der Bereiche.- 7.3.1. Struktur der Marktbereiche.- 7.3.1.1. Vertriebsstruktur.- 7.3.1.2. Unterstruktur der Marktbereiche.- 7.3.2. Unterstruktur der Produktionsbank.- 7.3.3. Unterstützungsfunktionen.- 7.3.4. Internes Kartellamt.- 7.3.5. Temporäre Bereiche.- 7.4. Schlussbetrachtung.

Banken im Wandel

Konzept für eine zukunftsorientierte Organisationsstruktur

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Beschreibung

Details

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

15.11.1995

Verlag

Deutscher Universitätsvlg

Seitenzahl

235

Maße (L/B/H)

21/14.8/1.5 cm

Beschreibung

Details

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

15.11.1995

Verlag

Deutscher Universitätsvlg

Seitenzahl

235

Maße (L/B/H)

21/14.8/1.5 cm

Gewicht

349 g

Auflage

1995

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-8244-6230-8

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  • 1. Problemstellung und methodisches Vorgehen.- 1.1. Problemstellung: Die Leistungslücke muss geschlossen werden.- 1.1.1. Tendenz: Die Leistungsanforderungen an die Organisation und ihre Mitarbeiter steigen.- 1.1.2. Tendenz: Die Leistungsbereitschaft sinkt.- 1.1.3. Schliessen der Leistungslücke.- 1.1.3.1. Organisationsstruktur als Ansatzpunkt.- 1.1.3.2. Mitarbeiter als Ansatzpunkt.- 1.1.3.3. Zusammenfassung und Ausblick auf das weitere Vorgehen.- 1.2. Weiteres Vorgehen.- 1.3. Methodik.- 1.3.1. Situativer Ansatz.- 1.3.1.1. Die Grundidee das situativen Ansatzes: Organisationen als soziotechnische Systeme.- 1.3.1.2. Anwendung der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes.- 1.3.1.3. Schwierigkeiten des situativen Ansatzes.- 1.3.2. Structure follows strategy: Aber welche Strategie?.- 1.3.2.1. Structure follows strategy.- 1.3.2.2. Die Frage der Strategie.- 2. Umweltkomplexität, Wertewandel und resultierende Anforderungen.- 2.1. Methodik.- 2.1.1. Szenario.- 2.1.2. Delphi-Befragung.- 2.1.3. Strukturierung: Die fünf Wettbewerbskräfte.- 2.2. Umweltszenario des deutschen Bankenmarktes 2001.- 2.2.1 Macht der Kunden.- 2.2.2. Ersatzprodukte.- 2.2.3. Potentielle neue Konkurrenten.- 2.2.4. Macht der Lieferanten.- 2.2.5. Wettbewerber in der Branche.- 2.2.6. Fazit: Verschärfung des Wettbewerbs an den drei “Fronten” Kosten, Qualität und Zeit.- 2.3. Szenario: Wertewandel.- 2.4. Strategische Konsequenzen aus den Szenarien.- 2.4.1. Unternehmensstrategie als intervenierende Variable, die die Organisationsstruktur bestimmt.- 2.4.2. Eine erfolgversprechende Grundstrategie unter einer Vielfalt möglicher und sinnvoller Einzelstrategien von Grossbanken.- 2.4.3. Strategieansätze.- 2.4.3.1. Kostensenkung.- 2.4.3.2. Qualitätsverbesserung.- 2.4.3.3. Zeit/Beschleunigung.- 2.4.3.4. Persönlichkeitsentfaltung der Mitarbeiter.- 2.4.3.5. Vereinbarung der vier Ansprüche.- 2.4.4. Zusammenfassung der Strategieansätze zu grundsätzlichen Anforderungen.- 2.5. Organisationstheoretische Konkretisierung der strategischen Anforderungen.- 2.5.1. Ableitung von organisationsbezogenen Anforderungen.- 2.5.2. Wo vielversprechende Ansätze für die Bankstrukturierung zu suchen sind.- 2.5.2. Weiteres Vorgehen.- 3. Marktnahe Organisationsstrukturen: Divisionalisierung.- 3.1. Vorteile marktnaher Strukturen im Unternehmen.- 3.1.1. Höhere Reaktionsfähigkeit auf dynamische Umwelten.- 3.1.2. Bessere Komplexitätsverarbeitung.- 3.1.3. Kundennähe.- 3.1.4. Rationalisierung durch Divisionalisierung.- 3.1.5. Stimulierung der Leistungsmotivation durch innerorganisatorischen Wettbewerb.- 3.1.6. Leichtere Koordination.- 3.2. Strukturvarianten marktnaher Strukturen.- 3.2.1. Voraussetzung: Spartenbildung ist sinnvoll.- 3.2.2. Strukturvarianten der Divisionenbildung.- 3.2.2.1. Regionalorientierung.- 3.2.2.2. Produktorientierung.- 3.2.2.3. Kundengruppenorientierung.- 3.2.2.4. Prozessorientierung.- 3.2.3. Strukturvariante “Holding”.- 3.3. Probleme der Divisionalisierung.- 3.3.1. Sinnvolle Zuweisung von Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.1. Ausprägung der Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.2. Inhaltliche Funktionszuweisung.- 3.3.2. Unterstruktur in den Divisionen.- 3.3.3. Koordinations- und Steuerungsmechanismen.- 3.3.3.1. Queuesystem.- 3.3.3.2. Rationierungssystem.- 3.3.3.3. Preissystem.- 3.3.4. Mauern zwischen Divisionen.- 3.4. Anwendbarkeit und Anwendungskandidaten.- 3.4.1. Anwendbarkeit der Divisionalisierung.- 3.4.2. Kundengruppenorientierte Divisionen.- 3.4.3. Produktorientierung statt Kundengruppenorientierung.- 3.4.4. Profit Center und Nichtmarktbereiche.- 3.5. Kongruenz von Anforderungen und Divisionalisierung.- 3.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 3.5.2. Gesamtwürdigung der marktnahen Organisation.- 4. Projektorganisation als überlagerndes Konzept.- 4.1. Vorteile von Projektorganisation.- 4.1.1. Selbstorganisation zulassen — Kreativität nutzen.- 4.1.2. Zelte statt Paläste: Dem Wandel begegnen.- 4.1.3. Projektorganisation als Grundlage für die Umstellung auf Prozessorganisation.- 4.1.4. Menschengerechte Arbeitsgestaltung durch Ganzheitlichkeit.- 4.1.5. Flexibilität statt Scheuklappendenken.- 4.1.6. Interdisziplinarität und Wissensnutzung.- 4.1.7. Vorteile der strategischen Mobilisierung.- 4.1.8. Alternative Karriere.- 4.1.9 Zusammenfassung: Erzielbare Vorteile der Projektorganisation.- 4.2. Definition und Strukturvarianten der Projektorganisation.- 4.2.1. Definition und Abgrenzung “Projekt” und “Kollegien/Prozessteams”.- 4.2.1.1. Allgemeine Kennzeichen: Projekte.- 4.2.1.2. Allgemeine Kennzeichen: Kollegien/Prozessteams.- 4.2.2. Strukturvarianten von Projektorganisation.- 4.2.2.1. Task Force.- 4.2.2.2. Stabs-Projektorganisation.- 4.2.2.3. Matrix-Projektorganisation.- 4.3. Probleme bei der Institutionalisierung von Projekten.- 4.3.1. Kapazitätsmässige Zuordnung der Mitarbeiter.- 4.3.2. Weisungsbefugnis.- 4.3.3. Karriereleiter der Mitarbeiter.- 4.3.4. Konfliktmanagement.- 4.3.5. Qualifikationserwerb.- 4.3.6. Auslagerung ganzer Aufgabenkomplexe.- 4.4. Anwendungen für die Bank.- 4.4.1. Allgemeine Anwendungsbedingungen.- 4.4.2. Anwendungskandidaten.- 4.4.2.1. Strategieentwicklung.- 4.4.2.2. Strategieumsetzung (Begleitung der Umsetzung).- 4.4.2.3. Produktentwicklung.- 4.4.2.4. Organisationsprojekte.- 4.4.2.5. Softwareentwicklung.- 4.4.2.6. Kundenaufträge.- 4.4.2.7. Kredit- und Immobiliendarlehn.- 4.5. Kongruenz von Anforderungen und Projektorganisation.- 4.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 4.5.2. Gesamtwürdigung der Projektorganisation.- 5. Marktähnliche Strukturen zur internen Koordination.- 5.1. Potentielle Vorteile marktähnlicher Strukturen im Unternehmen.- 5.1.1. Effiziente Allokation der Ressourcen.- 5.1.2. Pareto-optimale Verteilung.- 5.1.3. Stabilität ohne externe Kontrolle.- 5.1.4. Anonymer Preismechanismus statt bewusster Planung.- 5.1.5. Innovationsanreize durch Profitmöglichkeiten.- 5.1.6. Mitarbeitermotivation durch Eigenverantwortung.- 5.1.7. Zusammenfassung.- 5.2. Überlegungen zu einer Grundkonzeption von marktlichen Elementen in einem hierarchischen Rahmen.- 5.2.1. Koordination in Organisationen kann nicht gleich marktlicher Koordination sein.- 5.2.2. Für Marktähnlichkeit konstitutive Elemente.- 5.2.2.1. Dezentrale Preisbildung oder vergleichbarer Mechanismus.- 5.2.2.2. Informationskomprimierung.- 5.2.2.3. Flexibler Koordinationsmechanismus.- 5.2.2.4. Entscheidungsfreiräume der Wirtschaftssubjekte.- 5.2.2.5. Gewinn- und Verlustzurechnung.- 5.2.2.6. Verursachungsgerechte Kosten- und Nutzenzurechnung.- 5.2.2.7. Wettbewerb.- 5.2.2.8. Zusammenfassung: Verfügungsrechte und flexibler Koordinationsmechanismus in fairem Wettbewerb.- 5.2.3. Konzeption einer marktähnlich strukturierten Organisation.- 5.2.3.1. Grundkonzeption.- 5.2.3.2. Das Modell von Penzel.- 5.2.3.3. Offene Fragen.- 5.3. Potentielle Probleme eines Marktes im hierarchischen Rahmen.- 5.3.1. Probleme des Marktversagens.- 5.3.1.1. Öffentliche Güter.- 5.3.1.2. Externe Effekte.- 5.3.1.3. Gefährdung des Wettbewerbs.- 5.3.1.4. Unzureichende Risikoabsicherung und Verteilungsungleichheit.- 5.3.1.5. Gesamtwirtschaftliche Instabilität.- 5.3.1.6. Wachstums- und Strukturprobleme.- 5.3.2. Hierarchiespezifische Probleme: Notwendige Stärken der Hierarchie erhalten.- 5.3.2.1. Einigung.- 5.3.2.2. Routine.- 5.3.2.3. Innere Sicherheit.- 5.3.2.4. Äussere Sicherheit.- 5.3.2.5. Marktmacht auf externen Absatz- und Beschaffungsmärkten.- 5.3.2.6. Nicht direkt zurechenbare Infrastruktur.- 5.3.2.7. Kooperation der Mitglieder für ein übergeordnetes Ziel.- 5.4. Anwendungen für die Bank.- 5.4.1. Anwendungskandidat: EDV-Organisation.- 5.4.1.1. Hintergründe.- 5.4.1.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.1.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.4.2. Anwendungskandidat: Kundenberater.- 5.4.2.1. Hintergründe.- 5.4.2.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.2.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.4.3. Anwendungskandidat: Versteigerung von Ressourcen.- 5.4.3.1. Hintergründe.- 5.4.3.2. Rechte und Pflichten der Anbieter und Nachfrager.- 5.4.3.3. Koordinationsmechanismus und Institutionen.- 5.5. Kongruenz von Anforderungen und marktähnlichen Strukturen.- 5.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 5.5.2. Gesamtwürdigung der marktähnlichen Strukturen.- 6. Lean Management als organisationaler Lösungsansatz.- 6.1. Vorteile des Lean Management.- 6.1.1. Motivationsfunktion.- 6.1.2. Verbesserungsprozess.- 6.1.3. Erzielen von langfristigen Wettbewerbsvorteilen.- 6.1.4. Vermeidung von Verschwendung.- 6.1.5. Dreieck Zeit, Kosten und Qualität.- 6.2. Strategische Voraussetzungen und Elemente des Lean Management.- 6.2.1. Teamarbeit.- 6.2.2 Kundenorientierung.- 6.2.3. Intensiver Informationsaustausch.- 6.2.4. Komplexitätsreduktion.- 6.2.4.1. Dezentrale Strukturen.- 6.2.4.2. Outsourcing.- 6.2.4.3. Standardlösungen akzeptieren und Standardisierung.- 6.2.4.4. Produktbaukasten.- 6.2.5. Prozessorganisation.- 6.2.5.1. Grundlagen und Chancen der Prozessorganisation.- 6.2.5.2. Probleme.- 6.2.5.3. Fazit.- 6.2.6. Kooperation mit Lieferanten.- 6.2.7. Total Quality Management.- 6.2.8. Fazit.- 6.3. Probleme und Illusionen des Lean Management.- 6.3.1. “Normative” Probleme.- 6.3.2. Schwierige Aufgabe des Management.- 6.3.3. Mitarbeiterbezogene Illusionen.- 6.3.3.1. Qualifikations- und Qualifizierungsprobleme.- 6.3.3.2. Macht- und Einkommensverlust.- 6.3.3.3. Verhaltensänderung.- 6.3.4. Umweltprobleme.- 6.3.5. Fazit.- 6.4. Anwendungskandidaten des Lean Management.- 6.4.1. Vorschlagswesen.- 6.4.2. Total Quality Management.- 6.4.3. Prozessoptimierung.- 6.5. Kongruenz von Anforderungen und Lean Management.- 6.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 6.5.2. Gesamtwürdigung von Lean Management.- 7. Denkmodell der Bank 2001.- 7.1. Grundstruktur: Holdingkonzern mit Netzwerk aus marktähnlichen Beziehungen.- 7.2. Funktionsweise der Grundstruktur.- 7.2.1. Die Beziehungen zwischen Marktbereichen und Produktionsbank.- 7.2.2. Die Beziehungen zwischen Unterstützungsbereichen und Marktbereichen sowie Produktionsbank.- 7.3. Unterstrukturen der Bereiche.- 7.3.1. Struktur der Marktbereiche.- 7.3.1.1. Vertriebsstruktur.- 7.3.1.2. Unterstruktur der Marktbereiche.- 7.3.2. Unterstruktur der Produktionsbank.- 7.3.3. Unterstützungsfunktionen.- 7.3.4. Internes Kartellamt.- 7.3.5. Temporäre Bereiche.- 7.4. Schlussbetrachtung.