Besser als der Zufall

Inhaltsverzeichnis


Einführung: Weshalb Sie dieses Buch „beauftragen“ sollten 7

Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Sie

das Glück Ihren Konkurrenten – und lassen Sie sie weit hinter sich.

Teil I: Einführung in die Jobs-Theorie

Kapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21

Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen – und sie

dauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigen

Fragen gestellt haben.

Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41

Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeit

vom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeit

zu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismus

verstehen – die Fortschritte, die ein Verbraucher unter

bestimmten Umständen machen möchte.

Inhalt

Besser als der Zufall

4

Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69

Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiert,

in der man tätig ist, die Grösse und Art des Marktes, in dem

man konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. Die

Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit und

eine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähig

Innovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können.

Teil II: Die harte Arbeit – und der Lohn – für die

Anwendung der Jobs Theory

Kapitel 4: Jobs aufstöbern 93

Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten

– und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in den

Werkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonach

man sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht.

Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121

Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständig

formulieren – ihre Motivationen sind komplexer und

ihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können.

Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragen

und – genauso wichtig – was sie „feuern“, erzählt eine bedeutsame

Geschichte.

Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151

Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job „beauftragt“

wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit den

richtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklich

auf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kunden

die richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlen

die Kunden gern einen Aufpreis.

5

Inhalt

Teil III: Das Jobs to Be Done-Unternehmen

Kapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181

Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand von

Funktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch – doch einen

echten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sich

für die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzen

und Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismus,

der ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von der

Konkurrenz abhebt.

Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211

Sogar grossartige Unternehmen können bei der Erledigung der

Aufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen – und

sich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Das

liegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich der

Daten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen:

den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Daten,

den Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschluss

der passenden Daten.

Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233

Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art „Führung mit

Auftrag“ und macht Mikromanagement überflüssig, weil die Mitarbeiter

auf allen Ebenen den Durchblick haben und dadurch

motiviert sind, dass sich die Arbeit, die sie leisten, in einen umfassenden

Prozess einfügt, der den Kunden helfen soll, ihre Aufgaben

zu bewältigen. Wir beschreiben hier, wie dies bei Organisationen

wie der Mayo Clinic, beim Consumer Financial Protection

Bureau (CFPB), bei OnStar und bei Deseret News – um nur

einige zu nennen – funktioniert.

Besser als der Zufall

6

Kapitel 10: Schlussbemerkungen zur Theory of Jobs 259

Wir leisten es uns schon viel zu lange, zu glauben, erfolgreiche

Innovation resultiere aus Glück. Es ist an der Zeit, dieses Paradigma

zu kippen. Wir sammeln seit 20 Jahre Belege dafür, dass

man seine Zeit, seine Energie und seine Ressourcen in die Schaffung

von Wettbewerbsvorteilen durch Produkte und Dienstleistungen

investieren kann, von denen man vorhersagen kann, dass

die Kunden sie gerne beauftragen werden. Überlassen Sie Glücksfälle

den anderen.

Danksagungen 273

Besser als der Zufall

„Jobs to Be Done“ – die Strategie für erfolgreiche Innovation

Buch (Gebundene Ausgabe)

Fr.45.90

inkl. gesetzl. MwSt.

Besser als der Zufall

Ebenfalls verfügbar als:

Gebundenes Buch

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eBook

eBook

ab Fr. 28.00

Beschreibung

Details

Verkaufsrang

20036

Einband

Gebundene Ausgabe

Erscheinungsdatum

06.10.2017

Verlag

Plassen Verlag

Seitenzahl

288

Maße (L/B/H)

22/14.4/2.9 cm

Beschreibung

Details

Verkaufsrang

20036

Einband

Gebundene Ausgabe

Erscheinungsdatum

06.10.2017

Verlag

Plassen Verlag

Seitenzahl

288

Maße (L/B/H)

22/14.4/2.9 cm

Gewicht

442 g

Auflage

1. Auflage

Originaltitel

Competing Against Luck (Clayton M. Christensen)

Übersetzer

Egbert Neumüller

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-86470-501-4

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    Spielen Sie bei Innovationen nicht mehr auf Risiko. Überlassen Sie

    das Glück Ihren Konkurrenten – und lassen Sie sie weit hinter sich.

    Teil I: Einführung in die Jobs-Theorie

    Kapitel 1: Das Milchshake-Dilemma 21

    Warum ist es so schwer, Innovationen vorherzusagen – und sie

    dauerhaft hervorzubringen? Weil wir bisher nicht die richtigen

    Fragen gestellt haben.

    Kapitel 2: Fortschritte statt Produkte 41

    Eine Erklärung der Theory of Jobs to Be Done: Um die Innovationstätigkeit

    vom Schuss ins Blaue auf die Ebene der Vorhersehbarkeit

    zu heben, müssen Sie den dahinterstehenden Kausalmechanismus

    verstehen – die Fortschritte, die ein Verbraucher unter

    bestimmten Umständen machen möchte.

    Inhalt

    Besser als der Zufall

    4

    Kapitel 3: Jobs in freier Wildbahn 69

    Die Jobs Theory verwandelt die Art, wie man die Branche definiert,

    in der man tätig ist, die Grösse und Art des Marktes, in dem

    man konkurriert, und die Frage, wer die Mitbewerber sind. Die

    Southern New Hampshire University, FranklinCovey, Intuit und

    eine ganze Reihe alltäglicher Produkte zeigen, wie leistungsfähig

    Innovationen mithilfe der Jobs-Theorie sein können.

    Teil II: Die harte Arbeit – und der Lohn – für die

    Anwendung der Jobs Theory

    Kapitel 4: Jobs aufstöbern 93

    Wo aber sind nun alle diese Jobs, die auf ihre Entdeckung warten

    – und wie findet man sie? Die Lösung liegt nicht in den

    Werkzeugen, die man dafür verwendet, sondern darin, wonach

    man sucht und was man aus seinen Beobachtungen macht.

    Kapitel 5: Wie man hört, was die Kunden nicht sagen 121

    Die Kunden können nur selten ihre Ansprüche genau oder vollständig

    formulieren – ihre Motivationen sind komplexer und

    ihre Wege zum Kauf aufwendiger, als sie es beschreiben können.

    Man kann der Sache aber auf den Grund gehen. Was sie beauftragen

    und – genauso wichtig – was sie „feuern“, erzählt eine bedeutsame

    Geschichte.

    Kapitel 6: Eine Bewerbung erstellen 151

    Wie können Sie sicherstellen, dass Ihre Lösung mit dem Job „beauftragt“

    wird? Dazu gehört mehr, als nur ein Produkt mit den

    richtigen Merkmalen und Funktionen zu schaffen. Um wirklich

    auf eine zu erledigende Aufgabe zu reagieren, muss man den Kunden

    die richtigen Erfahrungen ermöglichen. Und dafür bezahlen

    die Kunden gern einen Aufpreis.

    5

    Inhalt

    Teil III: Das Jobs to Be Done-Unternehmen

    Kapitel 7: Die Integration um eine Aufgabe 181

    Normalerweise strukturieren sich Unternehmen anhand von

    Funktionen, von Geschäftszweigen oder geografisch – doch einen

    echten Wettbewerbsvorteil erzielen Unternehmen, wenn sie sich

    für die Aufgabe optimieren. Die Integration interner Kompetenzen

    und Prozesse, die eine Aufgabe bewältigen, ist der Mechanismus,

    der ein Produkt oder eine Dienstleistung deutlich von der

    Konkurrenz abhebt.

    Kapitel 8: Die Aufgabe im Blick behalten 211

    Sogar grossartige Unternehmen können bei der Erledigung der

    Aufgabe für ihre Kunden vom rechten Weg abkommen – und

    sich darauf konzentrieren, eine eigene Aufgabe zu erledigen. Das

    liegt daran, dass Unternehmen auf Fehlschlüsse bezüglich der

    Daten hereinfallen, die sie bezüglich ihrer Produkte gewinnen:

    den Fehlschluss der aktiven beziehungsweise passiven Daten,

    den Fehlschluss des oberflächlichen Wachstums und den Fehlschluss

    der passenden Daten.

    Kapitel 9: Das auf Jobs fokussierte Unternehmen 233

    Ein klar formulierter Job ermöglicht eine Art „Führung mit

    Auftrag“ und macht Mikromanagement überflüssig, weil die Mitarbeiter

    auf allen Ebenen den Durchblick haben und dadurch

    motiviert sind, dass sich die Arbeit, die sie leisten, in einen umfassenden

    Prozess einfügt, der den Kunden helfen soll, ihre Aufgaben

    zu bewältigen. Wir beschreiben hier, wie dies bei Organisationen

    wie der Mayo Clinic, beim Consumer Financial Protection

    Bureau (CFPB), bei OnStar und bei Deseret News – um nur

    einige zu nennen – funktioniert.

    Besser als der Zufall

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    Kapitel 10: Schlussbemerkungen zur Theory of Jobs 259

    Wir leisten es uns schon viel zu lange, zu glauben, erfolgreiche

    Innovation resultiere aus Glück. Es ist an der Zeit, dieses Paradigma

    zu kippen. Wir sammeln seit 20 Jahre Belege dafür, dass

    man seine Zeit, seine Energie und seine Ressourcen in die Schaffung

    von Wettbewerbsvorteilen durch Produkte und Dienstleistungen

    investieren kann, von denen man vorhersagen kann, dass

    die Kunden sie gerne beauftragen werden. Überlassen Sie Glücksfälle

    den anderen.

    Danksagungen 273