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Die richtige Corporate Governance

Mit wirksamer Unternehmensaufsicht Komplexität meistern

Fredmund Malik

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Beschreibung

Kritiklos-naive Propagierung und Übernahme des US-Modells der Corporate Governance sowie falsche Wirtschaftstheorien haben die geschichtlich grösste Fehlsteuerung von Management, Unternehmensführung und Wirtschaft verursacht. Als Erster und lange vor anderen hat Fredmund Malik mit seinem ganzheitlichen General-Management-Ansatz die falsche Logik der herkömmlichen Corporate Governance sichtbar gemacht und die destruktiven Irrlehren von Neoliberalismus und mechanistischem Finanzmanagement entlarvt.

Prof. Dr. Fredmund Malik ist bekannt für sein präzises Denken, seine scharfsinnigen Analysen und seine klare Sprache. Seit mehr als 30 Jahren arbeitet der mehrfach ausgezeichnete Bestsellerautor, Managementwissenschaftler und Unternehmer an einem lehr- und lernbaren Berufsstandard für professionelles Management. Die ganzheitlichen Managementmodelle für das Funktionieren komplexer Systeme haben ihr Fundament in den Komplexitätswissenschaften Kybernetik, Systemik und Bionik. Maliks Knowledge Organisation Malik Management Zentrum St. Gallen mit Niederlassungen in St. Gallen, Zürich, Wien, Berlin, London, Shanghai und Toronto, ist der grösste Think Tank für ganzheitliches General Management.

Produktdetails

Einband gebundene Ausgabe
Seitenzahl 335
Erscheinungsdatum 10.11.2008
Sprache Deutsch
ISBN 978-3-593-38696-6
Verlag Campus
Maße (L/B/H) 23.7/16.7/3.3 cm
Gewicht 659 g
Originaltitel Die Neue corporate Governance. Richtiges Top-Management - Wirksame Unternehmensa
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  • Vorwort

    Dieses Buch habe ich für Praktiker geschrieben, besonders für jene mit Verantwortung für die Gesamtführung von Unternehmen, die diese durch richtige und gute Führungsarbeit gewissenhaft wahrnehmen wollen, egal in welcher Funktion: als Verwaltungs- und Aufsichtsräte oder exekutive Topmanager und deren Aktionäre. Es richtet sich vor allem an jene Praktiker, die mit der Erfüllung der gesetzlichen Sorgfaltspflicht allein nicht zufrieden sein wollen, sondern deren Massstab der unternehmerische Erfolg als solcher ist.
    Die heutige Corporate Governance genügt dafür bei weitem nicht. Ich behaupte nicht weniger, als dass praktisch alle Wirtschaftsflops ab Mitte der neunziger Jahre in der einen oder anderen Weise durch die seither entstandene Art der Corporate Governance verursacht wurden. Durch die heutige Corporate Governance-Theorie wurde falsche Unternehmensführung als Best Practice legitimiert, und verbreitet wird sie durch fahrlässiges Consulting, Executive Searching, Governance-Rating, durch Wall-Street-Marketing, MBA-Programme und viele Wirtschaftsmedien. Fahrlässig deshalb, weil man im Gegensatz zur verbreiteten Meinung sehr genau sagen kann, was richtige Unternehmensführung ist. Was ich darunter verstehe, steht in diesem und meinen anderen Büchern.
    Erfolgreiche Unternehmen sind deswegen erfolgreich, weil sie in wesentlichen Punkten - ohne Regeln zu verletzen genau umgekehrt geführt werden, als die heutige Corporate Governance es empfiehlt. Für richtiges und nachhaltiges Wirtschaften sind daher radikale Reformen nötig: Heutige Corporate Governance muss um 180 Grad gedreht werden, gerade wenn das Interesse der echten Aktionäre im Gegensatz zum Investorentyp des Aktionärs geschützt und ein hoher Return erzielt werden soll.
    Solche Aussagen würde ich nicht wagen ohne jahrelange persönliche Erfahrungen als Mitglied und Vorsitzender von Topmanagement- und Governance-Organen, wo ich sehen konnte, was richtig und was falsch gemacht wird, was möglich ist und was nicht. Denn von aussen lassen sich Professionalität und Effektivität solcher Gremien nicht beurteilen, und schon gar nicht kann man sich eine zutreffende Meinung aufgrund von veröffentlichten Zahlen bilden. Externe Ratings sind anmassend. Aber auch vermeintlich wissenschaftliche Umfragen, selbst wenn sie sich auf Interviews mit erfahrenen Personen stützen, lassen kein sachgerechtes Urteil zu.
    Ich behaupte, dass sich ohne persönliche Erfahrung keine Kenntnis über das Funktionieren von Topmanagement-Organen und Corporate Governance erwerben lässt und dass daher weder eine Beurteilung derselben noch praktikable Verbesserungsvorschläge möglich sind. Die dafür nötigen Informationen erhält man - von den erforderlichen Theoriekenntnissen ganz abgesehen nur über mehrjährige, selbst verantwortete praktische Mitarbeit in solchen Gremien, übrigens vorzugsweise nicht nur in Schönwetterperioden, sondern auch in Krisensituationen. In solchen befand ich mich selbst mehrfach, und darunter gab es auch Fälle, wo letztlich die Probleme nicht mehr gelöst werden konnten, weil frühere Fehler und Versäumnisse schon zu viel Schaden angerichtet hatten.
    Erst in solchen Situationen erlebt man die tatsächlichen Wirklichkeiten der Unternehmensführung, der Corporate Governance, und erst dann zeigt sich die wahre Natur der involvierten Menschen, deren Fähigkeiten, Charakterzüge und Persönlichkeitsstrukturen. Dann erweisen sich Mut und Feigheit, Kompetenz und Versagen, und es zeigt sich in aller Deutlichkeit, was richtige Leadership wirklich ist, im Gegensatz zu den naiv-illusionären Modetheorien, denn nur in der Krise kann sich diese erweisen. Man sieht, was funktioniert und was nicht, und zwar unter den komplexesten, dynamischsten und risikoreichsten Umständen. Man lernt die Kenntnisse über Naturgesetze zu schätzen, die uns helfen, Komplexität zuverlässig zu meistern und auch dort noch Lösungen zu finden, wo andere längst aufgeben müssen. Mit heutiger Corporate Governance und den Führungsorganen dadurch auferlegten Zwängen kann weder eine Krise bestanden werden, noch können unternehmerische Chancen genutzt werden, was ebenso wichtig ist.
    Dieses Buch entstand bereits zu Beginn der intensiven Phase der Corporate Governance-Diskussion, weil ich schon damals praktische Topmanagement-Erfahrung hatte, die aus der engen Zusammenarbeit mit Unternehmern und Unternehmensführern resultierte, aus der Mitwirkung in obersten Führungsgremien sowie aus meinen eigenen unternehmerischen Aufgaben. Das Buch ist auch heute immer noch gültig.
    In wichtigen Punkten hat man in der Praxis meine Vorschläge übernommen, zum Beispiel betreffend Grösse und personelle Zusammensetzung von Aufsichtsorganen, ihr inneres Funktionieren und ihre Führung. Ebenfalls realisiert ist zu einem grossen Teil die nötige Zweistufigkeit der Corporate Governance, die sich in England inzwischen vollständig durchgesetzt hat, nicht jedoch in den USA. In entscheidenden Fragen vor allem des Inhaltes für richtiges und gutes Management ist die heutige Corporate Governance aber auf Irrwegen geblieben oder hat sich nicht getraut, klare Aussagen zu treffen.
    Dem Buch habe ich eine neue Einführung als 1. Kapitel vorangestellt. So kann man sehr gut sehen, welche Entwicklung seit Erstveröffentlichung des Buches eingetreten ist und welche versäumt wurde.
    Unveränderte Gültigkeit und Aktualität des Buches haben neben seinem Praxisbezug ihren Grund darin, dass es hier um eine ganz andere Fragestellung geht als in der sonstigen Corporate Governance-Diskussion. Im Zentrum steht die Frage: Was ist richtige und gute Unternehmensführung? Es geht also darum, wie Topmanager handeln müssen, damit das Unternehmen richtig geführt wird.
    Das ist etwas anderes als die von juristischen und finanzwirtschaftlichen Perspektiven geprägte vorherrschende Governance-Sicht. Mir geht es nicht um formale Regeln und Wiederholungen des Aktiengesetzes, sondern um das richtige Funktionieren von Unternehmen und somit der ganzen Wirtschaft in einer immer komplexer werdenden Gesellschaft und Welt.
    Selbstverständlich bewegt sich richtige Gesamtunternehmensführung innerhalb des gesetzlichen Rahmens und hat finanzwirtschaftliche Überlegungen zu berücksichtigen. Beide müssen jedoch abgeleitet werden aus einem Konzept richtiger Gesamtführung und nicht umgekehrt. Denn der Erfolg von Unternehmen ergibt sich aus ihrer Bewährung am Weltmarkt der globalisierten und sich rascher als je wandelnden Wirtschaft, Wissenschaft und Technologie und aus den Umständen einer sich radikal transformierenden Gesellschaft, und nicht aus der Befolgung von Gesetzen, deren Grundprinzipien trotz vieler Novellierungen aus der alten Welt des frühen 20. Jahrhunderts und zum Teil aus dem 19. Jahrhundert stammen.
    Anders gesagt: Die Gesetze und Corporate Governance Codes werden sich an die Funktionsprinzipien von Unternehmen als Teile hochkomplexer globaler Systeme anpassen müssen und nicht umgekehrt. Die Funktionsprinzipien für das Meistern von Komplexität sind genauso naturgesetzlich wie diejenigen der Technik. Mit juristischen Gesetzen und Codes kann man Naturgesetze nicht ändern.
    Wo man das nicht akzeptiert, wird es bald weder eine Wirtschaft noch eine Gesellschaft geben, die funktioniert, weil andere Länder ihre Regeln mit Blick auf die Zukunft gestalten können und ihre Unternehmen auf die komplexen Umstände des 21. Jahrhunderts ausrichten statt auf die Vergangenheit.
    Dieses Buch und meine ganze Arbeit für richtiges und gutes Management sind geprägt von meiner täglichen Zusammenarbeit mit Praktikern, mit Topmanagern, Unternehmern und deren engsten Mitarbeitern sowie durch meine eigene Tätigkeit als Unternehmer und Inhaber des grössten Schweizer Unternehmens auf dem Gebiet von General Management Consulting und Education, wo dieses Unternehmen führend ist.
    In über 30 Jahren habe ich möglicherweise mehr Führungskräfte als andere kennengelernt, mit ihnen gearbeitet, sie beraten und ausgebildet in allen Fragen der Unternehmensgesamtführung, der Unternehmenspolitik und -strategie, in Struktur- und Organisationsfragen, der Unternehmenskultur und im Aufbau von Topmanagement-Teams und funktionierenden Governance-Organen. Die Positionen, die ich in diesem Buch vertrete, haben sich in Hunderten von Anwendungen gemeinsam mit Managern und Unternehmern als richtig erwiesen. Die wissenschaftlichen Grundlagen dafür habe ich in meiner Habilitationsschrift 1976 über die "Strategie des Managements komplexer Systeme" gelegt. Dort habe ich auch begründet, warum die Kybernetik als Lenkungs-, Regulierungs- und Steuerungswissenschaft die einzig gültige Grundlage für funktionierendes Management ist und warum die Wirtschaftswissenschaften dies nicht leisten können.
    Seither habe ich auf den damals geschaffenen Grundlagen aufbauend ein umfassendes, universelles und modulares General Management System entwickelt und erprobt, in mehreren Büchern publiziert und die für die praktische Anwendung erforderliche Organisation mit dem weltweit grössten Stab an General Management Experten an internationalen Standorten geschaffen.
    Die rasant steigende Komplexität aller Systeme der Gesellschaft erfordert Professionalität im Beruf des Managements mit kopf- und handwerklichen Standards, wie sie in allen hochentwickelten Berufen längst selbstverständlich sind. Falsche Theorien, Moden und faule Kompromisse haben hier keinen Platz. Zuverlässiges Funktionieren unter Bedingungen hoher und steigender Komplexität ist die Maxime des 21. Jahrhunderts, damit Evolution nicht durch Stagnation oder Revolution zerstört wird.

    Juni 2008Fredmund Malik
  • Inhalt

    Vorwort

    1.
    Neue Einführung 2008: Radikalkur für funktionierende
    Corporate Governance

    Corporate Governance muss sich zu funktionierendem
    Management wandeln

    Zwölf Reformthesen für funktionierende Corporate
    Governance

    Warum heutige Corporate Governance ihren Zweck nicht
    erfüllen kann

    Wenn Corporate Governance mit gutem Management
    verwechselt wird
    Was ist eigentlich ein Shareholder?
    Logik und Rhetorik des Marktes
    Die besten Unternehmen werden übersehen
    Verpasste Chancen
    Zwei Funktionen und zwei Organe für richtige Führung

    2. Grundlegende Reorientierung

    Was ist Corporate Governance? Folgen einer falsch
    gestellten Frage
    Gravierende Management-Missverständnisse und ihre Folgen
    Corporate Governance muss dem Unternehmen dienen
    Illusionen statt praktisches Management
    Unterhaltung statt Information
    Trügerischer Schein von überlegener US-Wirtschaft
    TEIL I

    1. Soll die Unternehmensaufsicht führen?

    2. Funktionsmängel der heutigen Systeme

    Unternehmensaufsicht - eine Fiktion?
    Ist Kritik gerechtfertigt?
    Klassische, aber vermeidbare Managementfehler

    3.
    Genügt die Führung der Zukunft? - Die grosse
    Transformation

    Fehleinschätzung der neunziger Jahre
    Fast alles wird sich ändern
    Management - die wichtigste gesellschaftliche Funktion

    4. Corporate Governance

    Die Bedeutung einer wirksamen Unternehmensaufsicht
    Gewinnmaximierung zerstört das Unternehmen
    Drei Modelle der Corporate Governance -
    und ein viertes

    5.
    Was ist ein gesundes Unternehmen? -
    Messfelder für die Performance-Beurteilung
    des Unternehmens

    Die Marktstellung
    Die Innovationsleistung
    Die Produktivitäten
    Attraktivität für gute Leute
    Liquidität und Cash-Flow
    Profitabilität
    Präzision der Messgrössen
    Die richtigen Diskussionen führen
    Biologisches Denken im Management ist die Zukunft
    TEIL II

    1. Architektur des Topmanagements

    2. Gestaltung des Aufsichtsorgans

    Aufgaben des Aufsichtsorgans
    Grösse und innere Organisation des Aufsichtsorgans
    Personelle Zusammensetzung
    Honorierung des Aufsichtsorgans und Principal Agent Theorie
    Führung des Aufsichtsorgans
    Evaluierung des Aufsichtsorgans
    Interne Revision - Management Audit
    Der Vorsitzende der Unternehmensaufsicht

    3. Gestaltung des Exekutivorgans

    Aufgaben des Exekutivorgans
    Wirksamkeit des Exekutivorgans
    Amtsdauer
    Das Exekutivorgan als Team
    Executive Pay
    Pseudobegründung durch den Markt
    Neubeginn für Managereinkommen

    4. Management oder Leadership

    Irrtümer und Missverständnisse
    Mystifizierung über die Zuschreibung von Eigenschaften
    Vom Manager zum Führer
    Charisma

    5. Macht, Verantwortung und Haftung

    Sorgfaltspflicht allein genügt nicht
    Die Haftungsfrage in der Angestellten-Gesellschaft
    Richtungsweisende Beispiele für Haftungsregelung

    6. Personalauswahl und Besetzung der obersten Positionen

    Vier Risiken bei Top-Personalentscheidungen
    Sieben Grundsätze für richtige Personalentscheide
    Methodik der Personalauswahl
    Die Nachfolgeentscheidung an der Spitze
    Personalentscheidungen unterhalb des Exekutivorgans
    Besetzung von innen oder von aussen?

    Nachwort

    Anhang: Schein und Wirklichkeit

    Anhang: Deutschland - gesünder als man meint

    Literatur

    Register