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Radikal führen

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Reinhard K. Sprenger

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Beschreibung

Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive!

»Radikal führen – das bedeutet Konzentration auf das Wesentliche, Klarheit und Konsequenz. Hier geht es um das Kerngeschäft der Führung, um fünf fundamentale Aufgaben, die eherne Wegweiser im Dickicht der Moden und Aufgeregtheiten sind. Sie sind unabhängig von Unternehmenskulturen und Kompetenzen der Führungskraft. Und sie stehen im provokativen Kontrast zum herkömmlichen Führungsalltag.« Reinhard K. Sprenger

Das Opus Magnum des »einzigen deutschen Management-Gurus, der diesen Titel wirklich verdient« (Financial Times Deutschland). Dieses Buch wird Ihr Wissen über Führung und Ihre Führungspraxis verändern. Radikal.

Lesen Sie flexibel: Mit diesem Buch erhalten Sie das E-Book inklusive. Mit Ihrem persönlichen Download-Code am Ende des Buches können Sie wahlweise eine PDF- oder EPUB-Version herunterladen.

"Würde man seinem Vorgesetzten etwas zu Weihnachten schenken, dann sollte es dieses Buch sein. Da man das aber in der Regel nicht macht, hilft nur eins: Selber lesen, klüger werden und im besten Fall seinem Chef von den gewonnen Erkenntnissen berichten. "Radikal", das klingt wie rücksichtslos, blindwütig oder fanatisch. Das klingt nach "Härte zeigen" und Durchsetzungsvermögen. Ist Ihr Chef so einer? Dann wird vielleicht auch ihn interessieren: Zusammenarbeit ist der Schlüssel zum Erfolg. Viele von Sprengers Thesen sind so selbstverständlich, dass es ein Wunder ist, dass in den Unternehmen in den seltensten Fällen auch danach gehandelt wird. Ein kluges Buch. Ein Management-Buch, das Spaß macht, denn Sprenger nimmt kein Blatt vor den Mund. Und ein Buch, das uns nicht nur im Arbeitsalltag, im Büro helfen kann, sondern grundsätzlich für das Zusammenarbeiten (und Zusammenleben) von Menschen von großem Nutzen sein kann. Und wer mag, kann es natürlich trotzdem seinem Chef schenken."
(Dirk Ruschepaul, Redaktionsleiter)

Produktdetails

Einband SA
Seitenzahl 296
Erscheinungsdatum 10.09.2012
Sprache Deutsch
ISBN 978-3-593-39462-6
Verlag Campus
Maße (L/B/H) 23.1/15.5/3.3 cm
Gewicht 519 g
Abbildungen inklusive eBook
Verkaufsrang 4471
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  • Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren

    Einer für alle, alle für einen

    Eine kleine Naturgeschichte

    Es gibt immer "natürliche" Erklärungen für bestimmte Verhaltensweisen. Und es gibt "kultürliche". Die natürlichen Erklärungen werden von der Biologie oder der Anthropologie bereit­gestellt, die kultürlichen von den Sozialwissenschaften. Das, was hier mit "Natur" gemeint ist, ist schlicht unser biologisches Gepäck, das uns durch einige Millionen Jahre Entwicklung als Gattungswesen mitgegeben wurde. Eine mächtige Mitgift. Wir sind gut beraten, der Stimme der Biologie wenigstens zuzuhören, bis wir sie mit kultürlichen Argumenten des Zeitbedingten zum Schweigen bringen.

    Fragt man Anthropologen nach dem wesentlichen Unterschied zwischen Menschen und Affen, dann ist das nicht - wie man lange glaubte - die Sprache. Es ist die partnerschaftliche Grundhaltung. Anders gewendet: Bevor der Mensch sprechen kann, kann er gemeinsam planen und handeln. "Der vermutlich bemerkenswerteste Aspekt der Evolution", schrieb der Evolutionsbiologe Martin Nowak, "ist ihre Fähigkeit, in einer konkurrenzorientierten Welt Kooperation zu erzeugen." Es ist unklar, warum es dazu kam (ich folge hier vor allem Michael Tomasello) und warum andere Primaten von der Evolution dafür nicht ausgestattet wurden. Denn der Mensch war naturgeschichtlich ein Selbstversorger. Er kümmerte sich nicht in der Gruppe um Nahrung, Wohnung und Fortpflanzung, sondern allein. Sein Interesse an Kooperation war gering - wie bei anderen Primaten auch. Was aber veranlasste den "cooperative turn", die Hinwendung zu gemeinsamem Planen und Handeln? Die wahrscheinlichste Antwort lautet: dass sich irgendetwas in der Umwelt verändert hatte, was ein Vorgehen "mit vereinten Kräften" überlebensnotwendig machte. Wahrscheinlich sahen sich Menschen zur gemeinsamen Nahrungssuche gezwungen - sowohl beim Sammeln als auch beim Jagen.

    Es ist also weder unsere Sprache noch unsere Denkfähigkeit, die uns entwicklungsgeschichtlich einzigartig macht, sondern unsere Fähigkeit zur Kooperation: geteilte Absicht, abgestimmte Handlungen, gemeinsame Zukunft. Wer eine gemeinsame Absicht teilt, nimmt sich Aufgaben vor, welche die eigenen Möglichkeiten übersteigen. Und zählt darauf, dass sich die anderen zum Mittun bewegen lassen - aus welchen Gründen auch immer. Diese Handlungen sind durch ein gemeinsames Ziel und verschiedene, aber allgemein anerkannte Rollen gekennzeichnet. Und allen Handelnden ist bewusst, dass ihr Erfolg von ihrem wechselseitigen Einsatz abhängt.

    Als also die Menschen zu kooperieren begannen, begab man sich in wechselseitige Abhängigkeit. Dem Einzelnen war es nun wichtig (mitunter überlebenswichtig), jenen zu helfen, von denen er abhängig war. Er war sich dessen bewusst und signalisierte, dass man sich auf ihn verlassen konnte. So empfahl man sich als Partner für zukünftige Beutezüge. Dadurch begannen die Individuen, sich mit der Gruppe zu identifizieren. Sie entwickelten neben ihrer individuellen Identität auch eine Gruppenidentität. Phänomene wie kollektiver Stolz und kollektive Scham weisen darauf hin.

    Wenn also Individuen eine Absicht teilen, dann löst sich ihre Individualität nicht auf. Sie beabsichtigen ja je individuell eine gemeinsame Handlung. Zudem teilen sie die gemeinsame Handlung auf. Und drittens wissen sie voneinander - von individuellen Absichten und arbeitsteiligen Festlegungen. Aber sie bilden doch ein "Wir", einen Sozialkörper, in dem sich die Beteiligten wechselseitig ihre Bereitschaft signalisieren, ihren Beitrag zum gemeinsamen Projekt zu leisten. Allerdings nur - und das ist die Bedingung -, wenn die anderen dies auch tun.

    Was resultiert daraus für Führung?

    Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens

    "Da stellen wir uns mal ganz dumm!" Was in der Feuerzangenbowle der Lehrer Bömmel seinen Schülern empfahl, das sollte auch uns gelingen. Denn um "radikal" zu werden im Sinne von "an die Wurzel gehend", müssen wir eine scheinbar banale Frage stellen: Warum gibt es Unternehmen? Unternehmen hat es ja nicht schon immer gegeben - und wird es wahrscheinlich auch nicht immer geben. Systemisch gefragt: Wie heisst die Frage, auf die Unternehmen die Antwort sind?

    Stellen Sie sich vor, Sie wollen etwas "unternehmen". Sie haben Ambitionen. Aber Sie können Ihr Ziel nicht allein erreichen. Es gibt einfach Aufgaben, die überfordern einen Einzelnen: die Sache ist komplex; der Arbeitsaufwand ist gross; an mehreren Orten zugleich können Sie nicht sein. Sie brauchen also Hilfe. Sie brauchen die Hilfe anderer Menschen: ihre Hände, ihre Köpfe, ihre Energie - manchmal auch ihre Herzen. Sie brauchen Mitarbeiter.

    Das ist der Ursprung des Unternehmens. Auf die Frage "Warum gibt es Unternehmen?" lautet die Antwort: Weil es Aufgaben gibt, die man nur zusammen bewältigen kann. Wenn ein Einzelner eine Aufgabe alleine bewältigen kann, sollte er es tun - zumindest aus ökonomischen Gründen. Das ist der Kern: Unternehmen sind um die Idee der Zusammenarbeit herum gebaut, sie sind auf Zusammenarbeit angelegt. Unternehmen sind Kooperations-Arenen.

    "Zusammenarbeiten", das ist - ausdrücklich! - nicht die Addition von Einzelleistungen. Sondern ein Ergebnis, das im Idealfall nur durch den gleichzeitigen Einsatz aller erzielt werden kann. Das ist Synergie, das ist der Nutzen von Pool-Ressourcen, unterschiedliche Qualifikationen ergänzen sich, ungleiche Kräfte verstärken sich, verschiedene Rollen greifen ineinander, man kennt sich und kann Vertrauensvorteile nutzen. So entsteht Leistungs-Partnerschaft.

    Auch wenn Nobelpreise immer noch an Einzelforscher verliehen werden, auch wenn ein Unternehmen immer noch mit dem Eigentümer oder dem Vorstandsvorsitzenden identifiziert wird: Ein Manager kann nie alleine handeln. Und auch ein noch so leistungsfähiger Chef an der Unternehmensspitze kann ohne die Zuarbeit hervorragender Fach- und Führungskräfte nicht erfolgreich sein. Seine zentrale Fähigkeit ist es, andere für ein Miteinander zu gewinnen.

    Wenn es der Sinn der Führung ist, das Überleben des Unternehmens zu sichern, dann ist die daraus resultierende erstrangige Führungsaufgabe, diesen Wesenskern zu hüten: Zusammenarbeit herbeizu"führen", die sich von alleine nicht ergibt.

    Verbinden, um zu stärken - darum geht es. Es muss gelingen, das Unternehmen als Solidargemeinschaft mit Blick auf eine gemeinsam zu gestaltende Zukunft zu entwerfen. Es geht dabei weniger um Altruismus. Vielmehr geht es um das Wechselseitige, den Mutualismus, durch den wir alle von unseren gemeinsamen Handlungen profitieren. Es geht um den Punkt, an dem sich das Leben des Einzelnen mit dem Anliegen aller berührt. Alles, was das Gemeinschaftliche fördert, ist dazu hilfreich. Alles, was es behindert, nicht. Letztlich läuft es auf die Frage hinaus, ob man in einem Unternehmen arbeitet oder als Unternehmen.

    Was behindert Zusammenarbeit?

    Zusammenarbeit organisieren - die sich von alleine nicht ergibt. Warum dieser Nachsatz? Für ihn gibt es mehrere Gründe.

    Die heute dominierende Form der Unternehmensführung läuft - um mit Giorgio Agamben zu sprechen - auf eine "Enteignung des Gemeinsamen" hinaus, auf einen "Amoklauf" der Segmentierung, die letztlich die Zusammenarbeit als "Grund" der Unternehmens-"Gründung" verhöhnt. Infolgedessen ist das Bewusstsein der wechselseitigen Abhängigkeit in Unternehmen verloren gegangen. Die Arbeitsteilung spielt dabei eine Rolle, das Abteilungsdenken, Silostrukturen, die Individualisierung von Leistungszurechnung, der Autismus der Expertensysteme, geografische Umstände. Auch die Art und Weise, wie Medien Manager präsentieren, verführt Letztere dazu, sich als einsame Helden zu sehen, die auserwählt sind, ihre Unternehmen zu Höchstleistungen zu führen. Entsprechend unterentwickelt ist bei der heutigen Generation von Führungskräften das Bewusstsein, dass das Ermöglichen von Zusammenarbeit die wichtigste Führungsaufgabe ist. Sie sehen das Unternehmen mehr als prozesshaftes Verknüpfen von Einzelleistungen. Kennzeichnend dafür ist das allgemeine Erstaunen, wenn man "Zusammenarbeit ermöglichen" als die wichtigste Kernaufgabe ausweist.

    Das zentrale Problem liegt in der Unwahrscheinlichkeit, dass es Managern dauerhaft gelingt, miteinander erfolgreich zusammenzuarbeiten. Oft wird man ja den Verdacht nicht los, dass gerade auf den Top-Etagen jeder nur seinen eigenen verdeckten Interessen folgt und man lediglich aus taktischen Gründen oberflächlich kooperiert. Diese Unwahrscheinlichkeit der Kooperation hat eine personenbedingte Seite, und eine strukturelle. Wo genau die Grenze verläuft, ist - bis auf wenige pathologische Ausnahmen - schwer zu bestimmen. Aber man tut gut daran, das Strukturbedingte zuerst anzuschauen, bevor man den Scheinwerfer auf den Einzelnen richtet.

    Denn weithin unreflektiert ist der Formwandel, dem das Arbeiten unterliegt, wenn man durch die Pforten des Unternehmens tritt. Man muss sich von seinem ausschliesslich individuellen Fokus lösen, will man in seiner Rolle als Mit-Arbeiter teilnehmen an einer gemeinsamen Willensbildung, die über selbstversorgerische Grenzen hinausreicht. Das ist ein Lernprozess, der sich nur in einem entsprechenden Klima vollziehen kann. Dafür brauchen wir andere Institutionen, zumindest veränderte, vor allem aber eine andere Praxis innerhalb der bestehenden. Weil die meisten Unternehmen von selbstversorgerischen Eliten geführt werden, besteht ein gefährlicher Widerspruch zwischen der Aufforderung zu mehr Zusammenarbeit und deren strukturellem Dementi sowie dem, was insbesondere das Topmanagement für sich selbst "herausholt". Der Mitarbeiter reagiert mit Teilnahmslosigkeit.

    Die wichtigste Frage lautet daher für eine Führung, die Zusammenarbeit ermöglichen will: Wie löse ich die Spannung zwischen der expliziten Aufforderung zur Kooperation und deren individueller und struktureller Relativierung durch die tägliche Praxis im Unternehmen? Oder, noch konkreter: Wie präsentiere ich eine Aufgabe so, dass sie zur Zusammenarbeit einlädt? Das stellt gleichzeitig die Frage nach den Beziehungen, die aufgebaut werden müssen, um sie zu lösen. Das stellt die Frage nach den Mitarbeitern, die zu echter und vertrauensvoller Zusammenarbeit bereit und in der Lage sind. Das stellt vor allem die Frage nach einer Unternehmensarchitektur, die auf Zugangserlaubnisse, Barrieren, Würdefelder verzichtet und direkt-spontanen Kontakt ermöglicht.

    Anerkennt man die Zusammenarbeit als Zentralwert der Unternehmensführung, dann müssen viele Institutionen und Verhaltensweisen neu bewertet werden.

    Aus gutem Grund, wie bereits dargelegt, beginnen wir bei den Institutionen.
  • Inhalt

    Einleitung - Worum es nicht geht 11

    Worum geht es dann? 12

    Der Mensch in der Organisation 14

    Was gibt's Neues? 15

    Führung 17

    Wozu Führung? 17

    Der Zweck der Führung 17

    Dafür werden Sie nicht bezahlt 19

    Erfolg - was ist das? 21

    Gibt es "gute" Führung? 23

    Was ist Führung? 28

    Führen als Nebenbei-Tätigkeit 28

    Führen als Etikett 29

    Wer beobachtet wen beim Beobachten? 31

    Wechselseitige Abhängigkeit 34

    Was prägt das Führungsverhalten? 35

    Führung ist mehr als Führungskraft 35

    Institution und Individuum 37

    Gute Leute? Oder passende Leute? 40

    Arbeit im System und Arbeit am System 42

    Der Manager: Held oder Opfer? 44

    Das System hat ein Gesicht 46

    Wie kann Führung Wandel bewirken? 47

    Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren 51

    Einer für alle, alle für einen 51

    Eine kleine Naturgeschichte 51

    Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens 53

    Was behindert Zusammenarbeit? 55

    Institution 57

    Was Zusammenarbeit ermöglicht 57

    Kooperationsstützende Systeme 68

    Kleine Einheiten 80

    Räumliche Nähe 83

    Die Überschrift ändern 86

    Konsequenz für die Personalauswahl 89

    Individuum 93

    Das Anderssein des Anderen 93

    Wenn der Andere nicht kooperieren kann 95

    Fremdoptimierung 97

    Commitment für Zusammenarbeit 100

    Zweite Kernaufgabe: Transaktionskosten senken 105

    Was sind Transaktionskosten? 105

    Knappheit 105

    Effizienz 106

    Vom Wettbewerber zum Kooperationspartner 107

    Interne Märkte 110

    Institution 114

    Planungen und Zielvereinbarungen überprüfen 115

    Mitarbeiter-Loyalität erhöhen, Fluktuation mindern 120

    Kundenorientierung 123

    Vertrauenskultur 130

    Individuum 135

    Das Unsichtbare sehen 135

    "Auf-den-anderen-zu" 137

    Risikomündigkeit und Selbstvertrauen 141

    Dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden 145

    Entscheidungen 145

    Die Überfülle der Möglichkeiten 145

    Entscheidbarkeit sichern 147

    Entscheidung oder Wahl? 149

    "Richtige" Entscheidungen 153

    Zielkonflikte und Wertkonflikte 154

    Institution 156

    Auf Prinzipien verzichten 157

    Widersprüche aushalten 163

    Von der Moral zum Kunden 164

    Individuum 170

    Führen - die Kunst des Als-ob 170

    Entscheidungsstärke 172

    Toleranz für Mehrdeutigkeiten 177

    Gelassenheit - die Leidenschaft des Ausgleichs 178

    Verhalten im Konfliktfall 181

    Entscheiden mit der Sherlock-Holmes-Regel 182

    Vierte Kernaufgabe: Zukunftsfähigkeit sichern 185

    Allgemeines 185

    Wir Reaktionäre 186

    Die Erfolgsfalle 188

    Erfolgsrezepte: Ursache, Wirkung und das Problem der Zukunft 191

    Nach der Krise ist vor der Krise 197

    Warum Resilienz immer wichtiger wird 200

    Der Störungsauftrag des Managements 201

    Die Spannung zwischen Zukunftsfähigkeit und Transaktionskosten 204

    Institution 206

    Zelte statt Paläste 206

    Experimentieren 208

    Schwache Signale erkennen 210

    Von der Zukunft her denken 213

    Projektmanagement 215

    Dezentral ist stärker 217

    Planungen mittlerer Reichweite 218

    Redundanzen bilden 219

    Störung 220

    Individuum 221

    Möglichkeitsbewusstsein und andere Notwendigkeiten 221

    Zukunft rekrutieren 225

    Offensiver werden 227

    Sich selbst unterbrechen 230

    Vertrauen in die gemeinsame Zukunft entwickeln 233

    Fünfte Kernaufgabe: Mitarbeiter führen 237

    Finden Sie die Richtigen! 238

    Wen suchen Sie? 239

    Wie erkennen Sie die Besten? 244

    Fordern Sie sie heraus! 250

    Was uns antreibt 250

    Sich bewähren dürfen 251

    Sprechen Sie oft miteinander! 256

    Kontakt statt Lob 256

    Sich Zeit nehmen 258

    Sprechen statt Schreiben 259

    "… wie dich selbst" 262

    Vertrauen Sie ihnen! 263

    Wozu Vertrauen? 263

    Was ist Vertrauen? 265

    Vertrauen schaffen 266

    Vertrauen zerstören 268

    Zutrauen schafft Unternehmertum 269

    Bezahlen Sie gut und fair! 271

    Gehen Sie aus dem Weg! 275

    Führung zur Selbstführung 275

    Was tun? 280

    Seien Sie ein Beitragender! 282

    Literatur 285

    Register 291