Beschreibung
Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
Family Sharing
Nein
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
18.03.2005
Verlag
GRINSeitenzahl
29 (Printausgabe)
Dateigröße
625 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783638359023
Studienarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,3, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, Veranstaltung: Marketing, Sprache: Deutsch, Abstract: Problemstellung
In den 80er und 90er Jahren haben zahlreiche Unternehmen bei dem Versuch, für alle potentiellen Zielgruppen bedürfnisgerechte Leistungsangebote zu erstellen, sehr viele "neue" Marken eingeführt. Zusätzlich ist im gleichen Zeitraum die Anzahl der Marken innerhalb der Unternehmen durch Mergers & Aquisitions ebenfalls stark angestiegen. Dieser Umstand hat zu zwei Problemen geführt. Einerseits sind die Kosten zur Führung der Vielzahl von Marken enorm gewachsen, während andererseits die Markeninflation zu einer Erosion der Präferenzwirkung vieler Marken geführt hat.1 Bei einer Analyse der teilweise überdimensionierten Markenportfolios, kam man in sehr vielen Fällen zu dem Ergebnis, dass nur eine geringe Anzahl von Marken über ein klares Profil und die dazugehörige Loyalität ihrer Kunden verfügt.2
Bei dieser Vielzahl von Marken und der damit verbundenen Kosten stellt sich die Frage, ob nicht ein Zusammenspiel zwischen den Marken im Unternehmen Kostenersparnisse oder gar einen zusätzlichen Nutzen bringen kann. Eine häufig in Unternehmen stattfindende Diskussion über Markenstrategien bezieht sich meistens auf zwei Extreme: das Unternehmen als ein "House of Brands"3 mit vielen Produktmarken als ein Extrem und eine Unternehmensmarke als das andere Extrem.4 Tritt ein Unternehmen als Marke auf, hat es unter dem Gesichtspunkt des Markenwertes Vorteile gegenüber der reinen Führung klassischer Produktmarken, denn der Beitrag zum Markenwert beschränkt sich nicht allein auf die Kunden, sondern auch bei den restlichen Bezugsgruppen, wie Mitarbeitern, Lieferanten, Aktionären, etc. wird ein entsprechender Beitrag generiert.5 Aber während Produktmarken in der Regel professionell und systematisch geführt werden, erfolgt das Management der Unternehmensmarke oftmals nur beiläufig.6
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1 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A., Burmann, Chr. (2002), S. 168.
2 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A., Burmann, Chr. (2002), S. 168.
3 Esch, F.-R. (2004), S. 403.
4 Vgl. Esch, F.-R. (2004), S. 403.
5 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A. (2002), S. 186.
6 Vgl. Tomczak, T. et al. (2001), S. 2.
In den 80er und 90er Jahren haben zahlreiche Unternehmen bei dem Versuch, für alle potentiellen Zielgruppen bedürfnisgerechte Leistungsangebote zu erstellen, sehr viele "neue" Marken eingeführt. Zusätzlich ist im gleichen Zeitraum die Anzahl der Marken innerhalb der Unternehmen durch Mergers & Aquisitions ebenfalls stark angestiegen. Dieser Umstand hat zu zwei Problemen geführt. Einerseits sind die Kosten zur Führung der Vielzahl von Marken enorm gewachsen, während andererseits die Markeninflation zu einer Erosion der Präferenzwirkung vieler Marken geführt hat.1 Bei einer Analyse der teilweise überdimensionierten Markenportfolios, kam man in sehr vielen Fällen zu dem Ergebnis, dass nur eine geringe Anzahl von Marken über ein klares Profil und die dazugehörige Loyalität ihrer Kunden verfügt.2
Bei dieser Vielzahl von Marken und der damit verbundenen Kosten stellt sich die Frage, ob nicht ein Zusammenspiel zwischen den Marken im Unternehmen Kostenersparnisse oder gar einen zusätzlichen Nutzen bringen kann. Eine häufig in Unternehmen stattfindende Diskussion über Markenstrategien bezieht sich meistens auf zwei Extreme: das Unternehmen als ein "House of Brands"3 mit vielen Produktmarken als ein Extrem und eine Unternehmensmarke als das andere Extrem.4 Tritt ein Unternehmen als Marke auf, hat es unter dem Gesichtspunkt des Markenwertes Vorteile gegenüber der reinen Führung klassischer Produktmarken, denn der Beitrag zum Markenwert beschränkt sich nicht allein auf die Kunden, sondern auch bei den restlichen Bezugsgruppen, wie Mitarbeitern, Lieferanten, Aktionären, etc. wird ein entsprechender Beitrag generiert.5 Aber während Produktmarken in der Regel professionell und systematisch geführt werden, erfolgt das Management der Unternehmensmarke oftmals nur beiläufig.6
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1 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A., Burmann, Chr. (2002), S. 168.
2 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A., Burmann, Chr. (2002), S. 168.
3 Esch, F.-R. (2004), S. 403.
4 Vgl. Esch, F.-R. (2004), S. 403.
5 Vgl. Meffert, H., Bierwirth, A. (2002), S. 186.
6 Vgl. Tomczak, T. et al. (2001), S. 2.
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