Erfolgsorientierte Vergütung im Finanzvertrieb Determinanten für die Implementierung einer erfolgsorientierten Vergütung im Finanzvertrieb
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Sprache:Deutsch
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Produktdetails
Format
ePUB
Kopierschutz
Nein
Family Sharing
Nein
Text-to-Speech
Ja
Erscheinungsdatum
21.08.2009
Verlag
GRINSeitenzahl
33 (Printausgabe)
Dateigröße
1781 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783640415533
Studienarbeit aus dem Jahr 2008 im Fachbereich BWL - Bank, Börse, Versicherung, Note: 2,0, Technische Universität Chemnitz (Lehrstuhl für Finanzwirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Die Wettbewerbsintensität am deutschen Bankenmarkt ist in den letzten Jahren ständig gestiegen. Um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben, sind Kreditinstitute gezwungen, ihre Produktivität zu steigern, was insbesondere auch auf den Vertriebsbereich zutrifft. Der unbestritten führende Vertriebsweg für Finanzprodukte ist die Bankfiliale. Dabei ist der Mensch, in Gestalt des Kundenbetreuers, die entscheidende Komponente über Erfolg oder Misserfolg für das Unternehmen. Neben der Produkt- und der Beratungsqualität sowie der sozialen Kompetenz sind auch die Verkaufsambitionen ausschlaggebend, fehlen diese bleiben die Vertriebspotentiale ungenutzt. "In der Regel wird in jedem zweiten Fall deutlich: Die Bankmitarbeiter beraten exzellent, haben aber keine Abschlussorientierung selbst dann nicht, wenn alle Kundensignale auf Grün stehen." Ausserdem fand die Unter-nehmensberatung "Booz Allen Hamilton" heraus, dass 80 Prozent der Bankkunden ihre Finanzdienstleistungen in der Bankfiliale abschliessen und persönlich beraten werden wollen. Jedoch sind über 70 Prozent der Verbraucher mit der Leistung ihrer Filiale unzufrieden, was hauptsächlich auf die fehlende aktive Ansprache ihres Beraters zurückzuführen ist. Für Kundenbetreuer gibt es nur geringe Anreize, Finanzprodukte aktiv zu vertreiben, da diese unabhängig von Verkaufserfolgen beziehungsweise -misserfolgen vergütet werden. Abhilfe könnte eine leistungs- und erfolgsorientierte Vergütung (LEV) schaffen, um auf diese Weise den betreffenden stärker an seinem persönlichen Erfolg oder Misserfolg teilhaben zu lassen. So wurde im Dezember 2002 in den Tarifverhandlungen des privaten Bankgewerbes die Möglichkeit geschaffen, die Gehälter tariflich bezahlter Beschäftigter mit
4% variabel zu gestalten. Dies ermöglicht erstmals die Gehälter der tariflich bezahlten Mitarbeiter an ihre individuelle Leistung und den Ertrag ihres Arbeitgebers zu koppeln. Die erfolgsorientierte Vergütung stellt ein System dar, welches den Mitarbeitern und dem Kreditinstitut viele Chancen bietet, vorausgesetzt es wird richtig umgesetzt. Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Leser über das Thema erfolgsorientierte Vergütung zu informieren, ihm die möglichen Chancen aber auch die Grenzen eines solchen Systems aufzuzeigen und welchen Beitrag eine LEV für den langfristigen Erfolg einer Bank leisten kann.
4% variabel zu gestalten. Dies ermöglicht erstmals die Gehälter der tariflich bezahlten Mitarbeiter an ihre individuelle Leistung und den Ertrag ihres Arbeitgebers zu koppeln. Die erfolgsorientierte Vergütung stellt ein System dar, welches den Mitarbeitern und dem Kreditinstitut viele Chancen bietet, vorausgesetzt es wird richtig umgesetzt. Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Leser über das Thema erfolgsorientierte Vergütung zu informieren, ihm die möglichen Chancen aber auch die Grenzen eines solchen Systems aufzuzeigen und welchen Beitrag eine LEV für den langfristigen Erfolg einer Bank leisten kann.
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