Die grenzüberschreitende Unternehmensführung
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Sprache:Deutsch
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Produktdetails
Format
ePUB
Kopierschutz
Nein
Family Sharing
Nein
Text-to-Speech
Ja
Erscheinungsdatum
24.04.2008
Verlag
GRINSeitenzahl
28 (Printausgabe)
Dateigröße
191 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783638040013
Studienarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Jura - Sonstiges, Note: 13 Punkte (gut), Humboldt-Universität zu Berlin (Institut für deutsches und europäisches Unternehmens-, Wirtschafts- und Arbeitsrecht), Veranstaltung: Aktuelle Entwicklungen bei der grenzüberschreitenden Mobilität von Gesellschaften, Sprache: Deutsch, Abstract: Der folgende Beitrag versucht, grundlegende Zusammenhänge zwischen der deutschen-, US - amerikanischen- sowie britischen Unternehmensführung aufzudecken. Daher liegt als Gegenstand für dieses Rechtsgutachten ein rechtsvergleichendes Thema mit Bezug zur Struktur der Verwaltungsorgane nahe. Aus britischer Sicht bestehen die Hauptkontraste - die bei einem Blick auf das deutsche Kapitalgesellschaftsrecht sofort ins Auge stechen - zum einen darin, dass in Aktiengesellschaften die Führungsfunktionen zwischen einem Aufsichtsrat ("supervisory board") und einem Vorstand ("managing board") aufzuteilen sind, und zum anderen in der Notwendigkeit einer Arbeitnehmervertretung im Aufsichtsrat von Gesellschaften mit mehr als 500 Arbeitnehmern. Das britische Kapitalgesellschaftsrecht enthält demgegenüber keine obligatorischen Vorschriften in dieser Hinsicht, obwohl es diese Gestaltungsmerkmale nicht verbietet und hinreichend flexibel ist, damit eine ähnliche Gestaltung wie in Deutschland auch in grossen britischen Kapitalgesellschaften gewählt werden kann.
Die flexible Ausgestaltung des britischen Kapitalgesellschaftsrechts führt zu der Frage: Kann, obwohl sich die Gesetzeslage eigentlich nicht geändert hat, angenommen werden, dass sich die Boardstruktur grosser britischer Kapitalgesellschaften in die Richtung eines zweigliedrigen Modells bewegt, und zwar aufgrund aussergesetzlicher Corporate Governance Reformen, die seit dem Cadbury Report von 1992 besonderes Gewicht in der Diskussion des britischen Gesellschaftsrechts haben. Der Cadbury Report und seine (mittlerweile) drei Nachfolger bemühten sich, die Position des unabhängigen "non-executive director" und die Überwachungsfunktion im britischen Board zu verbessern. Hat sich der Board trotz der formal weiterbestehenden monistischen Struktur mit den "non-executives", welche die Arbeit der geschäftsführenden "executive directors" überwachen, zu einer dualistischen Struktur entwickelt? Es wird argumentiert werden, dass zwar im britischen Board diese Funktionen unterschieden werden, es jedoch dennoch gute Gründe dafür gibt und es sogar effizienter ist, beide Funktionen in einem einzigen Verwaltungsorgan zu vereinen. Trotzdem führt dies nicht zu dem Schluss, dass auch das deutsche System besser daran täte, die Funktionen des Aufsichtsrats und des Vorstands in einem Verwaltungsorgan zu vereinen.
Die flexible Ausgestaltung des britischen Kapitalgesellschaftsrechts führt zu der Frage: Kann, obwohl sich die Gesetzeslage eigentlich nicht geändert hat, angenommen werden, dass sich die Boardstruktur grosser britischer Kapitalgesellschaften in die Richtung eines zweigliedrigen Modells bewegt, und zwar aufgrund aussergesetzlicher Corporate Governance Reformen, die seit dem Cadbury Report von 1992 besonderes Gewicht in der Diskussion des britischen Gesellschaftsrechts haben. Der Cadbury Report und seine (mittlerweile) drei Nachfolger bemühten sich, die Position des unabhängigen "non-executive director" und die Überwachungsfunktion im britischen Board zu verbessern. Hat sich der Board trotz der formal weiterbestehenden monistischen Struktur mit den "non-executives", welche die Arbeit der geschäftsführenden "executive directors" überwachen, zu einer dualistischen Struktur entwickelt? Es wird argumentiert werden, dass zwar im britischen Board diese Funktionen unterschieden werden, es jedoch dennoch gute Gründe dafür gibt und es sogar effizienter ist, beide Funktionen in einem einzigen Verwaltungsorgan zu vereinen. Trotzdem führt dies nicht zu dem Schluss, dass auch das deutsche System besser daran täte, die Funktionen des Aufsichtsrats und des Vorstands in einem Verwaltungsorgan zu vereinen.
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