Good Strategy / Bad Strategy The difference and why it matters

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Da unter dem Label "Strategie" alles mögliche dargeboten wird, stellt R. Rumelt zunächst heraus, was Strategie so alles nicht ist: Zielvorgaben/Zielbündel, "Fluff" (Wörterzauber), Parolen, "Neues Denken" oder Kompromissdenken gehören u. a. dazu. Leicht ist im Alltag von IT-Strategie oder Marketing-Strategie die Rede, zu oft ist Strategie hohle Phrase. Der "Kernel" von Strategie ist bei Rumelt Diagnose, Programm und Aktion mit Betonung der Umsetzung. Jede implementierte Strategie ist eine Hypothese, die im Markt geprüft wird. Ähnlich wie M. Porter setzt Rumelt auf Fokus, Position und ökonomische Bedingingen, relativiert aber die Bedeutung der Branche ein Stück weit zugunsten situativer Faktoren wie Zyklen, Engpässe, Pfade und Allianzen. Auch die zunehmend verschwimmenden Industriegrenzen, die Existenz von Querschnittstechnologien wie die Rolle der Unternehmenskultur (Inertia, Entropie, Widerstand) unterscheiden sich vom reinen Positionsdenken. Viele reale Fälle werden beschrieben. Ein Beratungsbeispiel bei Hughes Electronics zeigt etliche Facetten der Diskussion, insbesondere die Skepsis der "Praktiker" gegenüber Strategien und Strategieentwicklung Die Informationstechnologie- und Telekommunikationsindustrie muss für ökonomisches Fehldenken herhalten (Worldcom, Global Crossing), für Kompromissdenken (DEC) und Kulturunterschiede (AT&T/Bell). Alles in allem eine gelungene Darstellung von "guter" und "schlechter" Strategie, die mit den Arbeiten von H. Mintzberg und M. Porter zu den besseren in diesem Metier zählt.